Wreszcie – pomyślałem na wieść o kupnie Volvo przez chińską firmę Geely – o którym donosiły wczoraj wszystkie media. Zamiar sprzedaży przez Forda szwedzkiej marki pojawił się po raz pierwszy bodaj półtora roku temu, gdy amerykański koncern motoryzacyjny podobnego ruchu dokonał z udziałami w Mazdzie. Wtedy mówiło się, że inwestorem może zostać francuski Renault (obie marki współpracowały przez wiele lat). Teraz Chińczycy zrobili świetny interes: za niewielką cenę (kilkakrotnie mniejszą niż kwota, za którą wcześniej Ford kupił Volvo) uzyskują silną markę z tradycjami, a więc coś, co bardzo trudno wypracować, szczególnie firmie z Państwa Środka, które kojarzone jest z tanimi, masowymi produktami. Nowy właściciel, który zadeklarował zachowanie dotychczasowej struktury firmy, musi się spieszyć, bo od kilku lat coraz silniej w kontekście bezpieczeństwa pozycjonuje się japońska Honda.

W najnowszym „Newsweeku” trafiłem na ciekawy artykuł Marka Rabija na temat  poziomu obsługi klienta w firmach stanowiących elitę polskiej gospodarki:  to telekomy, banki i ubezpieczyciele, których klientem jest prawie każdy konsument.

W podręcznikach do marketingu pisze się wprawdzie, że koszt pozyskania nowego klienta jest zwykle kilkakrotnie wyższy od przekonania go, by pozostał wierny firmie, ale tę teorię można nad Wisłą bezpiecznie odłożyć na półkę. Konsumenci zwracają uwagę głównie na cenę. Reszta jest rzeczą drugorzędną. Zwłaszcza tam, gdzie klienta wiąże umowa, skomplikowane formalności albo zakupu dokonuje się raz na jakiś czas – wystarczająco rzadko, by pamiętać o wpadkach – pisze Rabij.

Powody są dwa: pierwszy to nieruchawość polskich konsumentów – statystycznie bardziej prawdopodobne jest wzięcie rozwodu (rozpada się 25 proc. małżeństw) niż zmiana operatora (w przypadku użytkowników komórek decyduje się na to zaledwie 5 proc. użytkowników). Drugi powód to zaostrzająca się konkurencja na rynku, która powoduje, że większość środków przeznacza się na pozyskanie nowych klientów, tnąc wydatki na obsługę. O tym, że gra jest warta świeczki, świadczą zamieszczone w tekście szacunki.  W przypadku Orange czy Plusa, z miesięcznymi przychodami rzędu 625 mln zł, koszty call center oscylują w granicach 18–19 mln zł. Zredukowanie ich o 5 proc. przynosi ok 10 mln zł oszczędności rocznie, przy czystych zyskach grubo ponad miliard.  Niestety, wiąże się to z niskimi płacami konsultantów i rotacją w ciągu roku nawet rzędu 80–90 proc. Także czas, jaki można poświęcić każdemu klientowi, jest minimalny.
Kiedy czytałem o sposobach spławiania klientów dzwoniących na infolinię, przypominało mi się, jak sam występowałem w roli jelenia, który żmudnie starał się załatwić zmianę operatora telefonu stacjonarnego, przebijając się przez kolejne kręgi piekła konsumenta (wciśnij 1, wciśnij gwiazdkę, podaj numer umowy), aby po minucie rozmowy z konsultantem połączenie zostało zerwane. Innym razem nieopatrznie  założyłem konto w banku, który debiutował na rynku, bombardując konsumenta kosztownymi kampaniami telewizyjnymi. To wymusiło chyba oszczędności na obsłudze klienta, bo na infolinię po prostu nie dało się dodzwonić.

O tym, jak załatwić sprawę w call center, pisał kiedyś na blogu Paweł Wrabec.